《蒙格斯报告 》把理论研究根置于经济实际，为中国经济问题的观察与研究开创了一个新模式、研究方法及维度。报告以理论与实务为导向、以数据与计量为手段，为经济实际规划和管治，尤其是供给侧改革提供了理论与实践的依据 。

作者简介：朱小黄 经济学博士，中国行为法学会金融法律行为研究会会长。

本文节选自《远离冰山》一书。

现代风险管理（risk mangement）起源于美国，而风险管理这一术语的现代运用始于20世纪50年代初。自第二次世界大战以来，技术至上的信仰受到挑战，人们利用新的科学技术开发新的材料、工艺流程和产品时，也面临着新技术是否会破坏生态平衡的问题。在这一背景下，最早提出在企业组织中应该设立专门负责管理该组织纯粹风险人员的，是一位名叫加拉格尔的专家，他在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，明确提出企业应该设“全职风险经理”。从此，国内外银行开始探索构建风险管理体系。

独立性和专业性是风险管理体系的两个主要特征。独立性是风险管理体系的第一要求。就像刹车和油门必须分开一样，任何一个机构必须有恰当的制衡才能健康运行，一人独大、一个部门包揽所有业务流程都会给组织带来灾难性影响。实践表明，银行的风险管理体系必须与业务条线保持必要的距离，体现必要的制衡。现代银行必须建立独立的、直接向董事会报告的风险管控机制。

我国的风险管理起步较晚。在1995年《商业银行法》正式实施以前，国内银行基本没有风险管理的概念，1996年，建设银行在信贷管理部门成立了国内第一个风险管理处，开始了风险管理的探索。单独风险管理处的成立，标志着银行在部门内部建立信贷业务制衡关系的开始。

1999年，建设银行正式成立了信贷风险管理部，这也是国内银行第一个以风险管理命名的部门，风险管理向独立性迈出了实质性的一步。2006年，建设银行再次进行了风险管理体制变革，在总行设立了首席风险官，在分支行设立风险总监、风险主管，以此为基础建立垂直的风险管理体系，体现了业务条线和风险管理体系之间的制衡，风险管理的独立性再次得到加强。从这一过程可以清晰地看出，风险管理的独立性是风险管理组织结构变迁的核心。

在国内总分支行制的组织结构下，完全独立会使风险条线与分支机构在更多方面直接冲突，未必是一个好的选择。但是，不管如何设计，都应该明确，风险管理者负有独立的踩刹车权力和职责。

专业性是风险管理的价值体现。有人将业务与风险管理的关系简单等同于监督与被监督的关系、约束与被约束的关系，这实际上是对二者关系的误读。风险管理之所以独立，根本原因在于这些活动具有高度的专业性，这种专业性的活动独立以后，可以提高质量和效率，更好地与其他活动相配合和衔接，从而提高银行整体的竞争力。

目前国内银行逐渐认同并接受了专业贷款审批人制度，这一制度的核心是由专业风险人员审批贷款，决定贷款是否发放，银行的行政官员不再审批贷款，而专注于他们擅长的组织协调工作。这是一个非常好的组织创新，为中国银行业的长治久安筑下了一道坚固的钢铁长城。风险管理的其他活动也都具有这种专业性的特征，专业创造价值，专业决定影响力。

专业和独立的风险管理架构是银行整体组织机构设计的核心组成部分，组织结构与一定的风险管理模式具有一致性。总分行体制的组织结构是规模管理的产物，它反映出层级管理下风险分散管理的实际状况。业务单元制则比较适用于客户、产品、区域等多维度的风险考量，体现了风险集中管理的思想。

从组织结构的变迁情况看，国际先进商业银行大都经历了从层级管理向业务单元制管理转变的阶段，其风险管理模式也相应地从风险标准不统一、风险管理机构分散的模式逐步转变为标准统一、集中管理的模式。

银行的经营战略与组织结构之间应当具有均衡关系。银行能够承受什么风险，就在这个范围内发展什么业务，据此设定不同类型的机构，并定义不同机构之间的权责关系。银行的经营体制和风险管理体制也在一定程度上决定着组织结构。比如公司业务重心上移的问题、业务前后台分离的问题等，既是风险控制的有效措施，也是按照成本与效率相互均衡的原则来定义和优化组织结构的要求。因此，组织结构是银行治理结构设计的重要内容，同时也是银行风险管理的重要体制背景，不能忽略组织结构变化对风险管理体制的影响。不适宜的组织结构将会使风险管理陷入“皮之不存，毛将焉附”的尴尬境地。

风险管理的各项活动必须融入业务流程。“业务流程是企业实现客户效用的手段”。流程银行的基本要求是整个银行的各种经营管理活动尽可能各有特点，但不允许随意安排，它们之间的相互关联，结构严密。任何处于业务流程之外、与整个业务流程没有关系的活动不包括在内，流程之内的活动必须按规定严格执行。

在业务流程中，客户可以从银行得到效用和价值，这就要求银行内部流程必须实现效率和质量上的平衡，把业务流程作为效率与质量的共同载体。在部门银行模式中，部门是主要经营管理载体，部门职责决定了流程的设计，从而确定了组织的基本框架和业务运转模式。

由于部门职责的确定具有很强的主观随意性和边界划分模糊的特点，早已不适应商业化进程中银行对经营效率和服务质量的追求。国内商业银行要实现部门银行向流程银行的转变，首先必须打破部门的划分，由部门银行中的“流程服从于组织”模式向“组织服从于流程”模式转变。

风险管理覆盖了银行业务流程的每个环节，难以与经营活动相割舍，因此流程银行是风险管理为主的银行模式。业务运作上的“流程优先” 有两个关键：首先是“精心组织”，业务流程需要设计一个总体框架，在这个框架下确定需要完成的各项工作，然后将这些工作进行细分，确定具体的执行者、实施时间和操作地点；其次是“协同作战”，要创造一种环境，使置身其中的业务流程管理的人员能够围绕一个目标紧密联系在一起。

在流程银行中，要从业务流程的角度对所做的工作进行管理，管理者的理念只能按程序融入流程，而不能高于流程，且应当在流程实施中发挥。商业银行要建设流程银行，就必须由目前的总分行层级管理模式向业务单元制转变，通过流程中的团队组织，提高业务运行的效率和质量，从而控制住操作风险和信用风险。