大多数企业管理者，尤其是大公司的企业管理者，都是经过一番辛苦的过程才了解到：

“良好的绩效必须依赖健全的的组织”

下面提供三种方法找到目标所需要的结构：

（1）活动分析

不能完全按照行业既有的整套标准职能来经营企业，需要通过分析企业达到目标所需要的活动 ；

活动分析应该找出许多毫无必要、应该取消的活动；

作者注：活动分析按我的理解就是经营企业的日常事务。所谓行业标准只能是参考标准，最终还是要根据企业当前经营情况，动态调整，甚至是打破固有壁垒，推陈出新。

（2）决策分析

四种基本特性决定了企业决策的本质：

（1）决策的未来性 ；

（2）决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响有多大；

（3）决策的性质是由其中包含多少质的因素来决定的：例如基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念等；

（4）判断是经常性决策还是偶然性决策 ；

切记：个人决策决不能凌驾于企业需求之上

（3）关系分析

关系分析要全面，上下级关系，平级不同部门的纵向关系都要考虑到

十七.建立管理结构

管理结构必须让企业有意愿、也有能力为未来打拼，而不是安于过去的成就，必须努力追求成长，而不是贪图安逸 。

建立管理结构管理结构需要满足那些条件？

(1) 管理结构在组织上必须以绩效为目标。

(2) 组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。

(3) 组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者。

十八.大企业、小企业和成长中的企业

企业规模不会改变企业的本质和管理的原则，而且既不会影响“管理者”的基本问题，更不会影响工作和员工的管理，管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业。

通常我们会把企业分为小企业，中型企业，大企业，超大企业，那么到底多大算大呢？

衡量企业规模唯一可靠的标准是管理结构，尤其是高层管理结构。公司需要的管理结构有多大，公司就有多大。