淡马锡集团是新加坡的一家国有控股集团，也是全球国有资本运营的一家标杆企业。这家经常被各个大学、研究机构作为经典案例来分享的公司到底是一家什么样的公司？它在企业的治理模式、资本的运营管理方式、人才的使用方面，有哪些独到的地方呢？它运用了哪一种商业模式，它的市场战略方向又是什么？这些都是非常值得我们去关注的。

走近淡马锡

淡马锡公司成立于1974年，隶属于新加坡财政部。它有多家子公司、控股公司、参股公司。淡马锡有一个非常大的特点，资产有一大半分布在国外，主要投资领域在金融、电信、工程、运输物流这些方面。淡马锡旗下有很多知名企业，像新加坡航空、星展银行、新电信，淡马锡也持股了中国的一些大型机构的股份，比如中国银行、民生银行、建设银行。它下面的子公司跟苏州市政府合作开发了苏州工业园区。

▲苏州工业园区由淡马锡子公司与苏州市政府合作开发

在上世纪70年代的时候，新加坡刚刚建国不久，很多国家的基建，没有办法通过民营资本更没有办法通过外资来进行开发，就自己创办了一批这样的国有企业，后面发现通过财政部去管这些国有企业的效率非常低下，于是成立了淡马锡，用淡马锡的控股来控制。

所以淡马锡其实是类似于帮助新加坡财政部去实现新加坡国内的基础产业配套建设，同时投资一些私人企业无法完成的重大工业项目，比如说石化船舶，所以一开始这家公司就是一个主导新加坡经济发展、基于提振信心、提振新加坡经济这样的愿景而成立的一家公司。

淡马锡的商业模式是非常成功的，资产总额在上世纪末就超过了一千亿美元。在进入21世纪之后，2003-2004年，淡马锡的ROI（投资回报率）达到了33%。它的工业产值占到新加坡的15%市场总值，占到新加坡总值的25%。它是一家非常优秀的资本控股企业，所以全世界各个国家的企业到新加坡向淡马锡学习它的运营模式，尤其中国前前后后派了八万多公务员向淡马锡学习，学习研究这种国家控股公司运作、集团化管理的模式。它的产业项目一般主要分为三大类：

第一类，就是基建开发类，比如说各种工业园；第二类，就是各种实验类的投资项目，比如现在国家的产业结构升级、结构改革、很多地方的战略。第三类，就是专门的资产管理和资本运营控股或者参股公司，它一般会有几种运作模式，比如产业基金模式，大家熟悉的PPP（政府和社会资本合作）模式，还有一些就直接采用了并购的模式。

任何公司都是由小发展到大的，有一些小公司也是为大企业服务，很多像淡马锡这样的公司，它们发展的今天有可能就是我们明天发展的样子，所以把这种标杆企业做商业模式的剖解，对我们企业的成长、商业模式的优化调整有很大的借鉴意义。

管理体制

自从淡马锡经过高速发展之后一直在增加管理的透明度，我们了解到的很多信息也是淡马锡公司主动披露的，新加坡财政部作为国有资产管理者的一个代表机构，作为管理机构，财政部部长任这个代表机构的主席，淡马锡公司再通过独资、控股、参股去成为其他的国有企业的股东。新加坡成立淡马锡避免了政府直接参与商业，实现了政企分离，通过淡马锡的独立法人身份，拥有非常充分的自主权，可以完全按照市场方式来经营，更加容易实现国有资产的保值增值。

这里值得一提的就是淡马锡在管理体制方面跟欧美、中国很多国有资本的管理模式不一样，应该说它的管理权限授权度更高，淡马锡这家企业自主经营的权限更大，现在政府主要是控制淡马锡的人事权、审计权。

比如说人事权，执行董事CEO由财政部来任命；审计权体现在，政府每一年审阅淡马锡的财务报告，然后通过年报来决定公司三到五年或者下一年主要的重大投资方向。

淡马锡运用董事会的建设来管理它下属的子公司、控股企业、参股企业，淡马锡集团的董事会有非常多的独立董事。这些独立董事都是在不同领域的资深专家，他们跟任何一方，比如新加坡财政部或者合资的合作企业是没有任何利益关联的，非常独立，然后通过董事会的表决对企业进行有效地监督和管控。

总体上淡马锡的管理体制，就是强调高度充分的经营自主权，按照商业化的原则来运作企业。

淡马锡的管理架构，不论是董事会层面、高管层面，还是下面的部门子事业部的职业经理人层面，都坚持精英治理。新加坡跟传统意义上的资本主义国家的管理模式不太一样，比较强调集权。它一直坚持一个非常重要的原则，也是非常难以坚持的原则——让最专业的人去管专业的事情，从来不追寻少数服从多数的原则，而是认为在不同的细分领域，不同的行业、不同的职能，对专业理解的深入程度会决定一个事情的发展方向，决定一个业务的发展质量，甚至决定后面的发展规模。

法人治理结构

淡马锡的董事会一般有十名董事，其中四名由新加坡财政部提名，由新加坡总统批准，不在淡马锡里面拿薪金，主席就是新加坡财政部部长，然后六名是独立董事。为什么是4∶6？让董事会在职责方面比较明确，然后让独立董事跟政府官员相互制衡。淡马锡董事会又设了几个专委会。

第一个就是薪酬委员会，负责审核淡马锡薪酬的增加和减少情况以及未来薪酬的发展规划。第二个就是审核委员会，主要做审计，不光是财务，还对经营活动的项目内容，同时也对经营活动的流程进行审计。第三个就是常务委员会，因为不可能十个董事都在，那么就由常务董事来专门处理一些日常的事务，比如多少授权一类的事情。

经过这样的公司治理结构，就实现了监督权和管理权的分离。

国有资产经营

淡马锡的目的很简单，就是提高ROI，采取比较积极的投资和灵活的资本运作机制，实现国有资产的保值增值。这就是淡马锡对公司的定位。

淡马锡虽然在企业管理上只管财务审计、重大人事任命，但是它的股东会积极地从战略方向上行使权利。淡马锡跟它的下属公司，就是投资关系，任何东西都是从财务的角度来管理，而不是对下面管得特别细，导致下面丧失自主经营。淡马锡很少直接任命投资公司的管理者，而是由下属公司自主经营。新加坡的大型国有企业人才基本上都会全球化，有欧美的职业经理人，也有日韩的职业经理人，强调专业分工，通过财务和审计来把控企业的风险。

大型的集团一般有三种管控模式：

一种是运营管理型，不光管子公司的财务、战略，而且要管子公司的运营、人事、生产制造、研发、营销、供应链，是非常细致化的管理，有利有弊。利就是母公司对子公司控制权非常牢。弊就是子公司非常容易丧失积极性，企业经营效率非常低下。

一种是财务管理型，人财物方面只管财，人事方面、业务方面统统都授权。子公司跟母公司之间就是一个纯投资关系。到了年底，看子公司给股东有没有ROI回报，有没有增加股东的投资产生效益和利润。一般是通过财务报表，然后通过财务审计来进行监控审核。这种模式的优点就是子公司有很多自主决策权，能够灵活经营。缺点就是对母公司来说管控比较松散，不容易控制。

一种就是介于运营管理、财务管理中间的战略管理型。除了对财务进行管控外，重大投资事项、企业发展业务的规划，母公司介入，这种战略管理型模式已经成为了中国国有资本企业和大型民营企业集团的主流管控模式。战略型的管控方式不容易偏离整个集团的战略规划，对重大事项审计也容易规避风险。

这三种集团化的管理模式不论采用哪一种，一般都是三级架构，首先集团公司要有董事会，对重大项目进行开会决策。在董事会这第一架构层面，要大力发展独立董事。第二要有一个资本的运作平台。淡马锡就是这样的一个资本运作平台，有两个主要任务：融资，通过企业债券融资也好，或者股权融资也好，或者政府的财政拨付也好，各种方式；投资，分为两种，一种就是赚钱的项目，还有一种就是政府要求的项目，比如民生工程。第三层架构是各种SBU（Strategic Business Unit，战略业务单元），比如人工智能、产业基金、港口、高端装备和材料等等。

在这三层架构里面要用运营管控型、战略管理型还是财务管理型，要秉承的就是合适原则。

业务战略

在淡马锡集团从1974年成立到现在这几十年的发展过程当中，它的业务战略一直非常明确。

首先它投资的区域市场就是增长速度非常快的一些新兴区域，比如中国、印度是重仓投资的，因为它看到了新兴发展国家的成长，会需要大量的基础建设，需要大量的资金和优秀的基建管理运营经验。它特别注重对具有奋斗、自力更生、艰苦向上这种文化精神的国家的投入。它在南美、非洲投资项目就相对比较少。

淡马锡是通过两个大的投资方法来实现投资的，第一个是产业，第二个是金融。关于产业，它自己成立了大量的基础建设公司。淡马锡非常注重对新兴发展中国家的金融机构直接投资。它会选择用产融结合的模式。产，主要是工业园区开发；融，主要是金融机构的直接投资。

第二是淡马锡特别注重中产阶级消费的产品投资。它主要看有消费力的中产阶级的需求是什么，这个群体的消费行为、消费态度、消费价值观。道理很简单，任何一个发达国家，它的发展形状一定是橄榄形，两头小肚子大，富人占一小部分，穷人也占一小部分，中产阶级有很多，这样的国家一般政治稳定老百姓生活幸福。

第三是淡马锡进行了大量的高科技产业的投资。它每一个阶段的投资都是根据时代进行的，在新加坡1974年整合的时候，主要是投基建，造高速公路、修码头，第二阶段新加坡要发展国际航运中心，第三阶段新加坡要搞石化中心，要搞国际金融中心。它在不同阶段有不同的业务重点，现在主要朝一些数据资产，比如说金融科技、人工智能这些方向去布局。

不论淡马锡怎么样做业务战略，它跟很多公司的策略是一样的，都是进行大量的产融结合，通过产业加资本完成一个企业在某个行业头部企业的整合，然后用头部企业的规模优势改善行业的结构成本，挤压其他企业的生存空间，完成对一个市场的收割。