本篇从纵深面，继续探讨企业“价值创造”的底层逻辑架构，并基于该价值创造的底层思维，给出一个构建企业战略运营管理体系的思路与方法。基于本篇提出的价值思维逻辑和价值链分解的系统方法，构建的企业运营管理体系一定是战略导向型的、是一体化的，也是可以持续精细化、精益化的。

一、企业价值创造的底层逻辑

企业价值创造的底层逻辑、也可以说是企业“赢”的逻辑，“赢”的逻辑中包含价值创造的关键驱动因素、它们是“赢”的原因。

对于战略导向型企业来说，所有的价值创造活动和过程都在战略的指导、影响之下。换句话说，任何价值创造活动中都有战略的意味。现在，我们看看战略是如何与价值创造活动发生关联的。

在谈论具体的战略内容之前，需要先对战略所指向的层次和范围进行界定。战略通常可以分为两个层次：一是公司战略，即集团战略，内容主要涉及集团的业务组合、资源平台、结构转换等；二是企业战略，即业务战略，内容涉及特定业务（某些产品或服务）的发展。我们这里所谈及的战略，是指特定业务的战略。

战略在内容上包括两个要素：

首先是目标—业务发展的愿景、意图以及具体的业绩（收入、利润、投资回报等）预期；

其次是实现目标的方式、举措和途径。战略的内核是战略思想，它是对业务发展逻辑的揭示以及行动纲领的概括。

通俗地说，战略思想告诉我们做什么、怎么做才能在竞争中取得优势。

如下图，从战略层面的市场选择、价值定位，到运营层面的价值链打造、业务层层分展开，其背后的逻辑是从知到行并达到知行合一，其间的“知”是方向、目标、原则、模式、策略等的研判与选择；其中的“行”是以价值流为主线的各类业务与管理活动的逐级展开与科学安排。

价值创造底层逻辑示意图

上图中的关键驱动因素（注：包括业务活动，即直接价值创造；管理活动，即资源能力构建活动）是对整体价值流以及分解（研\产\销某一部分），是基于战略选择价值定位，对战略达成的价值创造链的逐层分解与展开，每一层每一个模块都需从“知”（战略意图）与“行”（具体行动）两个层面进行策划。

说明：关于流程分级，我的经验是展开到第四级具体场景中就是操作性的流程了。第一级是价值链为方法建立的企业模式；第二级一般是每个一级业务模块按PDCA的方法再展开；第三级是再针对二级的业务或职能考虑有哪类哪些活动在开展需规范。

二、举例说明：如何基于价值底层逻辑构建一体化战略运营管理体系

1、我们以华为初期的通信管道管道业务为例，分析说明价值定位与价值创造的底层逻辑：

 

 

华为早期通信业务发展所谓的“两个市场、两次替代”，是指先在国内市场、后在国外市场，对国外产品进行替代。

在后发赶超型经济体下，对进口产品进行替代是创新型企业的必由之路。华为真正令人尊敬的地方，在于到国外市场实现了对国外产品的替代。

依靠什么替代？性价比优势：成本、技术和服务（在缺少核心技术的情况下，先从满足顾客需求的应用技术入手）。

优势来源于何处？年轻、优质、具有“奋斗者”特征的人才队伍以及坚实的管理体系（管理知识、技术的集成）。

优势如何形成？营销、技术双轮驱动。在技术上强调聚焦、压强以及合作；在营销上采用一线呼唤炮火的“铁三角”运作模式和协同机制，以及“农村包围城市”（从次级市场到核心市场）和“不对称竞争”（集中优势兵力）的有效策略。

在基于价值链对驱动要素的分解中，华为通信管道业务战略框架中，“营销、技术双驱动”以及更具体层级的“聚焦、压强、合作”“农村包围城市”“不对称竞争”“铁三角”等，都属于围绕性价比竞争优势的价值流驱动因素。

本例很好地说明了：从战略层面的市场选择到价值定位，落实到运营层面价值链各环节，如何明确细化战略主题、确定业务指导原则，进而明晰策略、细化流程的逻辑。

 

 

2、我们再以“快时尚”的休闲服装企业（可对标为ZARA\韩都衣舍）为例，进一步说明价值创造底层逻辑下、关键驱动因素分解的内涵

某休闲服装企业产品开发环节关键驱动因素

从上图可知，这家企业面向特定的顾客群，价值定位为：时尚—产品款式新颖，引领时尚潮流；快速—品种更新速度快，产品生命周期短，新产品数量多；价优—产品价格实惠（超值定位），总成本具有优势。按迈克尔·波特的话说，这些都是这家企业的战略主题。所有的价值流活动都需围绕这三个战略主题。这样的价值定位向价值流提出了总体要求；换句话说，给价值流做出了总体定义：小批量、多频次、多品种，即敏捷、柔性。在此前提下，价值流中的三个环节（板块）均需设定与时尚、快速、价优三个价值定位相关的驱动因素，即实现目的、解决问题的途径和方法。

以产品开发为例，欲同时实现这三种价值，一个重要的策略是模仿：唯有模仿才能“多”（品种），唯有模仿才能“快”（变化），唯有模仿才能“好”（效果），唯有模仿才能“省”（成本）。笔者当然不提倡模仿，但这的确是某些休闲品牌的策略选择。当模仿成为关键驱动因素时，后续的问题又来了：模仿谁（模仿对象）？到哪里去模仿（模仿途径）？知识产权问题如何处理？等等。

这些问题需由二级关键驱动因素来回答。理论上还存在三级、四级关键驱动因素，粒度不断细化，体现了战略认知的深化。细化到一定程度，就和具体的战术层面相接了。除了模仿，产品开发环节的关键驱动因素还有众包和品类/种平台化等。前者是指用分布式方式组织外部设计师资源，这样做能够承接多品类/种的任务并按时完成，人工成本可能也会低些。后者是指针对销量较大的品类/种，形成款式平台—标准化的结构。在此基础上，每次创新和迭代都在局部进行。这样款式设计的效率高、成本低，使持续创新有了可操作性。

为便于读者进一步理解关键驱动因素，我们分别举例说明制造、零售两个环节，如下图所示。

 

在制造环节，首先需要自设印染环节（将印染环节内部化），因为外部面料供应链无法满足新产品快速面市的要求；其次需要做到智能裁剪，人力操作无法承担繁多的品种规格；同时，需要采取近距离园区内小型群组（可能是家庭作坊）分布式加工的生产组织方式，否则不可能完成各地专卖店的海量订单。此外，需建设自动化、信息化、智能化的物流体系，配合柔性制造过程。显然，上述每个一级关键驱动因素，都可衍生出二级驱动因素。图中列举了“自设印染”的例子，不再详细解释。

 

上图显示了零售环节的关键驱动因素，首先需要创新顾客体验，增强零售店的吸引力；其次需要动态收集顾客需求信息，每天都将数据流汇入总部；最后需要对销售速度较慢的产品，通过店内促销、区域之间调剂等方式快速消化，使货物快速周转。

案例小结：企业价值创造活动体系

上面通过实例较详细地说明了围绕价值定位一系列相互关联的结构性对策。实际上，除了增值性活动（价值流），要素性活动（人力资本流、资金流、技术流）、支持性活动（信息流等）也都有与战略主题有关的关键驱动因素（见下图）。

 

产品开发、制造、零售三大环节以及各自的关键驱动因素，与要素性活动、支持性活动均密切关联，前者需要后者提供保障、支持。三大环节的关键驱动因素向这两类活动中的子流（子活动）提出要求，从而引发这些子流（子活动）关键驱动因素的设定。

例如，产品设计环节中模仿性开发需在世界主要时装之都设立信息窗口，这就与国际化人力资源配置有关，而这又会引发国际化人力资源的引进和开发。再如，制造环节中，智能裁剪需以信息技术为基础和依托，这会牵引支持性活动中的信息流（信息系统开发、建设、运行、维护等）。而信息流根据智能裁剪的要求，在物联网、操作系统、数据传递、信息界面等方面（这些均可视作信息流的驱动因素）做出相应的安排。

零售环节中，顾客体验、需求分析、库存处理等驱动因素，严重依赖于高素质零售店长、店员的思考和实践；因此，人力资本流中，高素质店长、店员的招聘培养则为其关键驱动因素。

 

 

三、总结：基于价值创造底层逻辑，构建战略导向的、一体化、精益化的企业经营管理体系，也即是系统化的企业价值创造体系

根据上面的案例分析，我们可以得出结论：

企业的全部价值创造活动是一个整体，以目标顾客和价值定位为核心，各类活动相互关联，多层次驱动因素相互关联。各类价值创造活动驱动因素的数目与层次反映了战略思维的广度和深度，驱动因素之间的联系反映了战略思想的复杂性。驱动因素的层次延伸，同时意味着操作方案的层层细化。

多层次“战略目标-战略举措”我们可以将多层次的驱动因素，视作围绕战略目标的多层次战略任务和战略举措。战略任务是战略举措的方向和目标，战略举措是实现战略任务的动作和途径。上一层级的驱动因素相对于下一层级的驱动因素属于战略任务；而下一层级的驱动因素相对于上一层级的驱动因素（战略任务）则是战略举措。我们从图4-4中可以看到这种目标-手段的递进：为了实现时尚、快速、价优的价值定位，必须在敏捷、柔性价值流总体要求下优化制造系统—相对于价值定位，这是一项重大的战略举措。

它同时是统领一系列优化制造系统动作、行为的战略任务。这些动作和举措包括自设印染、智能裁剪等。为了实现自设印染，需在面料选择、花色设计、产能布局、环保措施等方面下功夫，有所作为—这又构成了战略任务-战略举措关系……层层类推。这种递进的过程，就是最重要的战略解码（战略执行方案深化）。

再回到开头的价值创造的底层逻辑图，我们会想到王阳明曾云“知是行之始、行是之知成”，就是“知行合一”。

分析、设定战略驱动因素，确定各业务层次的“目标、方向、指导原则、模式、策略选择”等属于战略思想（知）的层次和范畴；而选择、实施具体的业务活动及管理活动，就是行。但是，将它们规划成多层次的方向目标-手段（任务-举措），同时又是战略执行的起始，知与行结合成一个整体并循环往复、推动企业前行、实现战略。