各位朋友大家好，欢迎来到Tonii老师精益讲堂，接下来Tonii老师将带领大家进入，“每天5分钟，精益伴你行”系列课程。

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今天我们来学习组织架构的相关内容。

一、组织架构

领导体制和战略计划系统的有效性部分地取决于组织结构—组织中各个层次的人员的职权，责任，报告关系和绩效标准的划分，有效的战略展开也依赖于组织结构，同时也塑造着组织结构。

传统的组织趋向于建立有助于保持稳定的结构，它们往往是高度结构化的，这既体现在规章制度方面，又体现在“公司阶梯”的高度上。在快速多变的环境中，当代组织结构的特点是组织结构必须具有高度的灵活性。因此，它们趋向于具有较少的成文规则和规章以及更为扁平的组织结构。

若干与组织的背景相关的因素影响着工作的组织方式，这些因素包括：

1、公司运用和组织的指南

2、管理风格，管理团队的形式风格因公司而异

3、顾客影响

4、公司规模

5、产品线的种类和复杂度

6、产品线的稳定性

7、人员的可得性

尽管存在着许多种不同的组织结构，但大多数都是以下三种基本类型的变异或者组合（1）直线组织（2）直线参谋组织（3）矩阵型组织

直线组织是一种以职能形式，拥有负责营销，财务和运营的部门。在传统组织中，质量部门（称作“质量控制”、“质量保证”或具有其他类似的名称）一般分立于其他部门。在奉行TQ的组织中，组织结构图中不应当看到质量的角色，以为质量计划和保证是每一层级上每一位经理和职员的职责构成。从理论上讲，如果所有的职员都彻底接受了质量的理念，同时也都把质量作为他们日常工作中的重中之重，这种组织形式就能够存在于大组织环境中。

直线参谋组织在大中型公司中最为普遍，在这种组织中，直线部门执行营销，财务和生产的职能。参谋人员，包括质量经理和技术专家在内，通过提供技术支持和建议来协助直线经理完成他们的工作。在基本的直线参谋组织基础上变出来的组织，在这种传统的组织结构形式中，质量经理和检验人员往往扮演质量守护者的角色，而非协助直线经理和职员去实现高质量的技术专家，当质量保证只能在组织中被配置的层级太低，或者当来自组织高层的压力促使质量检验员放松质量标准以便能够更多出货时，也会出现这种守护者的角色。责任过大而权力不足，是出现这种问题的主要原因。

矩阵型组织主要勇于设计和实施大型，复杂项目。从事这类工作的公司需要开发此类组织结构，能够在对所开发的诸多方面进行控制的同时，保证人力资源的充分利用。在矩阵型组织中，每个项目都有一个项目经理，为各个项目提供人员的每个部门都有一名技术经理或行政经理。因此，某个质量保证技术员可能会被划归质量保证部门从实际数和行政活动，但又会被分配到项目A去从事日常工作。该技术员就要同时向项目A的经理和质量保证部门的“技术上司”报告。项目A完成后，该技术员可能又会分配到项目B，在项目B的经理手下做项目，然而，他仍然要向质量保证部门的“技术上司”汇报。

矩阵型组织对于项目工作而言有很多优点，它在提高人员利用率的同时，通常还可以改善复杂项目工作的协调，其主要缺点在于，它使得需要同时向两个上级报告，忠诚度被割裂。

如下图一为一般性的例子，图二给出的则是一个真实的例子，在这种组织结构中，由管理委员会来领导质量活动，每个月开会两次讨论和评审管理及质量方面的问题。质量工作是通过多种团队来实施，包括核心业务过程团队，跨职能协调委员会，区域管理委员会，主要业务过程管理团队（PMT）,鲍德里奇奖以及质量改进团队。区域管理委员会识别并解决主要的地区性问题；跨职能协调委员会评审有关战略计划和业务重点的一致性方面的提案。这种以团队为基础的组织结构将有关质量的任务和责任分配到整个组织中，“质量部门”成为一个内部的咨询机构，为团队提供建议，培训及组织发展方面的服务。

我们认为，“通用”的质量组织形式是不存在的，组织结构必须根据不同公司的特点来具体设计，要具有灵活性及改变的能力。重要的在于，高层领导者必须通过有效的沟通和以身作则在整个组织中推行质量和卓越绩效的理念，要明确战略计划关注所有的利益相关者以实现组织的使命和愿景。