导言：判断一个企业战略好不好，关键得看这个战略是否“有劲”。总能看到不少的企业战略规划报告，系统完整，面面俱到，但却缺乏引领企业走向未来的力量。那么，如何才能让企业战略真正“有劲”？这就需要从破局点开始去思考。

 

文 / 徐继军

 

01

一个案例

最近接触了一家准备上市的公司。企业规模不算大，年营业额20多亿，利润1个多亿。这是一家食品行业的企业，而且是一家百年老字号，底蕴和禀赋都不错。

企业面临的最大问题，是肉眼可见的增长放缓。企业在过去三年几乎没有增长。

但是，公司对于发展的愿望非常强烈。而且，公司管理层保持着很开放的心态。在过去十年，在战略方面先后聘请了两个著名的咨询机构为企业提供战略规划。其中，一家是国际知名咨询机构，一家是国内知名咨询机构。

| 国际知名咨询机构的药方

在十年前，那家国际知名咨询机构，用他们的系统方法论，经过系统趋势分析，从使命、愿景、十年规划开始梳理，最后设计出一个诱人的增长曲线，每三年翻一番，2021年达到80亿。

那么，如何实现这样的增长呢？

这家机构给出的策略是，要通过多业态组合。总结下来就是三个支点：

其一，做精做实现有食品业务。现有食品业务，要着力做强，使之成为公司稳定的收入、利润来源，并且用食品业务产生的经营现金流来支持新兴产业发展。同时，进行产品升级，进入高端市场，拉开和竞争对手的差距。此外，要全面进入冷冻市场，在同品类中确立领先企业的品牌地位。

其二，积极发展中式连锁快餐业务。公司要确定不同规模、不同形式门店的盈利模式，并通过加强资源投入，形成区域聚焦。要建立完整的标准体系，并在保证运营质量的前提下积极扩张。同时，要抓住早餐市场转型升级的机遇，开拓社区型门店。

其三，向上游食品原料（大米）的中高端小包装市场延伸和转型。公司要瞄准区域市场，发展中高端小包装品牌，以创造效益而非提升规模为目标。通过对上游种植、仓储、加工环节品质和成本的有效控制，提升中下游各类产品的竞争力。

如果真正经营过公司，一眼就可以看出来，这是一个危险的战略规划，几乎不可能成功。道理是显而易见的：

第一，资源能力不支撑。任何公司的资源都是有限的，都有其自身的能力和禀赋，有其擅长的业务类型。谁不想德智体美全面发展，关键是基因不允许，企业同理。这个战略规划，一下子将企业的业务由一个强势的单品，拓展到了三大完全不同的业务领域，每个业务领域又有若干细分的关键环节。对于企业而言，资源和能力不可能支撑。毕竟，工厂生产产品，和去开餐饮店，去做粮食，是完全不同的江湖。

第二，竞争环境不支撑。任何一个细分领域，都不是空白，几乎都有已现实存在的强势玩家。这种通过简单做加法来谋求规模发展的做法，很容易被竞争对手分割包围吃掉，让自己在新领域的投资变成肉包子打狗。很多企业的案例都证明过，这种做法最后能够存活下来的业务，往往都是企业的传统强势业务。

第三，经济原理不支撑。经济学中有一个“机会成本”的概念。做任何事情都是有机会成本，这个机会成本等于这些资源用于做其他事情可能产生的收益。也就是说，对于企业最为理性的选择，是力出一孔，将资源投入到收入回报率最高的业务领域，而非“撒胡椒面”。很显然，这个战略规划违背了基本的经济学原理。

如果说，这种做法有可能成立。那么，只有两种可能：

第一种可能，是行业处于短缺经济时期，只要跑马圈地就可以。这种经营环境在改革开放初期曾经阶段性存在过。但是很显然，现在的经济环境早已经由短缺经济走向了丰饶经济。

第二种可能，是企业拥有垄断地位，这些业务只能由这家企业来做。显然，食品这个行业高度市场化，不存在垄断的可能。

最后，这家企业战略执行的结果，也证明了以上的判断。

| 国内知名咨询机构的药方

在五年前，这家公司又聘请了国内另外一家以战略见长的咨询机构，为企业提供了新的战略咨询服务。

这家咨询机构认为，未来企业必须进行互联网转型，要更快、更轻地发展，并且提出三点趋势和三个举措：

第一，消费升级趋势。所以，企业要以极致产品塑造口碑。

第二，消费者互联网化趋势。所以，企业要以细分产品、独特价值观和超预期服务渗透社群。

第三，互联网经济下的共享经济趋势。所以，企业要基于全渠道、平台化立体服务用户。

于是，这家咨询机构为企业开出药方：

第一，轻资产模式发展。要追求轻资产模式，以最小的资产投入、最小的人力投入，最简单的企业组织形态去发展。

第二，企业互联网化改造。要实现终端互联网化，渠道要虚拟化，企业要沉淀客户并变成交易平台，搞“粉丝经济”，通过丰富的产品品类满足粉丝的需要。

第三，提升组织运营效率。以用户为中心，重构经营结构，提高组织效率。改变传统的组织管理方式，提高流程管理，提升响应速度。

必须要承认，从听众的角度看，这是一个令人感觉到激动和振奋的战略。

但是，如果真正经营过公司，就很容易看到，目标很性感，但是现实和目标之间存在一道难以逾越的巨大鸿沟，这个战略大概率无法实现。道理其实也很明显：

轻资产谁不想？可是，要最终向消费者提供高品质的产品或者服务，该做的事情是不能少的，有人轻了就得有人变重，合作方有人做轻资产就得有人去做重资产。

重资产自然比轻资产风险要大。企业要想“由重变轻”，意味着那些愿意跟着这家企业的重资产合作方，跟着这家企业有肉吃；意味着这家企业必须是一家真正有能力让整个产业链都能够获益的头部企业。否则，企业供应链就根本难以支撑企业的所谓轻资产模式，即便勉强拼接起来这个供应链，最终的成本优势也会荡然无存，让产品缺乏竞争优势。

最后，这家企业战略执行的结果，也证明了以上的判断。

02

问题在哪里？

虽然上面两家咨询机构，为企业提供的战略规划各不相同，但是却存在三点共同的问题：

第一个问题，没有搞懂企业生存的基本点。

企业这样的组织之所以能够存在，是因为有客户需要这个组织提供“好产品”或者“好服务”，这也是企业存在的唯一理由。

所以，对于企业而言，不是你想做什么，而是客户需要你做什么。而且，你要能比其他的企业做得更好，更让客户满意，最终让客户选择你而不是其他企业。

如果脱离了上面的基础，一切都只能是空想。

很显然，上面这两家咨询公司提供的战略咨询意见，思考的角度和出发点是值得商榷的。

第二个问题，有违基本经济规律和趋势。

在此前我们发布的文章《超竞争时代的企业生存法则》中，我详实地分析过丰饶经济时代的企业生存规则。

短缺经济和丰饶经济背景下，企业的经营思维完全不同：

• 在短缺经济时代，机会足够多，只要抓住机会就是成功。经营机会、抓住机会，对于企业的发展和成长意义重大；
• 在丰饶经济时代，大家都看到了机会，但是竞争太激烈，大家都看到的机会也就不再是机会。此时，只有比竞争对手做得好、取得客户的青睐，才可能真正最终赢得这个机会。

在这个全新的时代，企业要想活下去，就必须做到足够好。而企业的资源是非常有限的，无论是人力、资源、时间、注意力都是稀缺资源，要想做到足够好，只能是保持专注，唯有如此才可能做到足够好。

第三个问题，都没有给出破局点。

何为破局点？就是最终能够拉动企业发展的核心发力点。

企业的本质，就是必须要给客户提供好产品或者好服务。说一千道一万，这就是一切的根本。

作为这家食品企业，既然是做食品，判断的依据就三个：

• 好吃。做食品的企业，做出来的食品，不好吃，就失了本分，再大的牌子，消费者都是不会买账的。而且，百里不同俗，各个地方人偏好的口味不一样，所以食品一定有它的地域限制。
• 健康。这是食品企业的生死问题。必须要通过从原料到餐桌全过程保证安全和品质。好东西吃在嘴里就是不一样，食品安全问题是绝对的高压线。食品企业一个马失前蹄，就可能万劫不复、一夜清零。这方面的例子就太多了。
• 还能有点小惊喜。这方面就是八仙过海各显神通了，应用之妙存乎一心。当然，惊喜不能是惊吓，一切都得以“好吃”和“健康”为优先。

食品属于快速消费品。企业的诚意，如果能够得到客户的真正认可，必然会成为企业坚强的利基。实际上，这个道理适用于任何企业。

对于企业而言，思考和锁定破局点，就是要回答好三个问题：

问题一：谁是我的客户？

问题二：我想解决客户哪个具体场景下的痛点问题？

问题三：我用什么样的产品和服务满足客户需求？

这三个问题几乎是灵魂三问，如果真的回答清楚了，就会芝麻开门。传统战略规划方法中，所谓的SWOT分析、五力模型、五看三定、BSG矩阵等等，都仅仅是引导企业经营者完成系统思考的工具而已，并不是必不可少的工作。但是，不论如何思考，最后的目的都是要清晰准确地回答上面这三个问题，否则做的一切所谓的分析都是假动作。

真正有力量的战略，必然是高精度的战略，必然锁定了关键突破点。

 

03

两个著名案例

| YouTube

YouTube创始人：陈士骏、查德·赫利

YouTube视频网站，在国内也被称之为“油管”，目前是全球最大的视频搜索和分享平台，让用户上传、观看、分享及评论视频。

因为YouTube属于Google，并没有公开上市，所以无法准确知道它的市值。但根据2021年初YouTube应收在Google中的占比估算，YouTube的市值约为1000亿美元。

而从战略的角度来看，最值得玩味的是YouTube创立的过程。

YouTube成立于2005年2月，由三名年轻的前PayPal雇员查德·赫利、陈士骏、贾德·卡林姆创办。同年4月23日，YouTube第一部上传视频标题为“我在动物园”。大约1年半之后，2006年10月9日，Google宣布以16.5亿美元的股票收购YouTube网站。

对于YouTube几位年轻的创始人而言，这无疑是一场成功的创业。仅用了一年半时间，完成了一次成功的创业，而出售时公司员工总数才大约70人。

如果用前面所提的战略咨询师的框架，给他们做一个战略规划，很显然会是一场灾难。实际上，YouTube的创业团队确定的“破局点”非常简单：

YouTube创办的原意，是为了方便朋友之间分享自己录的视频，后来逐渐成为网友的回忆存储库和作品发布场所。

YouTube早期的总部位于加利福尼亚州San Mateo的比萨店和日本餐馆。YouTube的域名“www.youtube.com”于2005年2月15日正式注册使用，而网站的开发与改进则在随后的几个月持续进行。2005年4月23日，第一部YouTube视频被上传，视频标题为“我在动物园”，内容是YouTube创始人贾德·卡林姆拍摄的圣地亚哥动物园。

就像许多以新技术创业的公司，YouTube开始时的办公室也只是在一间简陋的车库内。在风投机构的帮助下，YouTube与有线电视新闻网、美国广播公司达成合作，并定期上传视频。借着这些，YouTube公司在最初几个月内就开始有用户聚集，获得巨大成长。

很显然，YouTube的成功，显然无法用SWOT分析、五力模型、五看三定、BSG矩阵这些咨询专家的“法宝”去推演，但是却极端清晰的锁定了突破点，清楚地回答了这三个核心问题：

• 客户：我为谁服务？

数码相机已经逐渐普及，想要和亲友分享自己录制视频的人。

• 场景：我解决客户的哪个痛点问题？

创建一个网站平台和场所，让大家可以上传、分享、观看、评论，解决网友的回忆存储和作品发布。

• 产品（服务）：我提供什么样的产品或服务满足客户的需求。

建一个开放的好网站平台。

| WhatsApp

WhatsApp创始人：简·库姆、莱恩·艾克顿

如果说，YouTube的创业案例已经够传奇。那么，WhatsApp的创业案例也不逞多让。

我们都知道，国内的互联网公司基本上都有一个美国或者世界其他国家的标杆。那么，微信的标杆无疑就是WhatsApp。

WhatsApp一款用于智能手机之间跨平台加密即时通信应用程序。该软件透过互联网进行语音通话及影像通话，并使用标准移动网络电话号码向其他用户发送短信、文档文件、PDF文件、图片、视频、音乐、联系人信息、用户位置及录音档等。

这家公司2009年创办，创始人简·库姆为乌克兰移民，1978年出生，曾在Twitter和Facebook找工作被拒绝。相当长时间依靠在福利中心领取食品券生活。

WhatsApp创办的原意，就是为了解决不同智能手机之间的通讯问题。当时第一代iPhone已经推出来两年，世界已经开始走入移动互联时代。这个应用程序，就是借助推送通知服务，让用户可以即刻接收亲友和同事发送的信息，并可免费从发送手机短信转为使用WhatsApp程序，以发送和接收信息、图片、音频文件和视频信息。

2014年2月19日Facebook宣布将以大约190亿美元价格收购WhatsApp。

很显然，WhatsApp的成功，也并不是漫无目的的拿着所谓战略工具去找机会，而是通过清楚地回答了那三个核心问题精准锁定破局点：

• 客户：我为谁服务？

已经拥有智能手机，需要和其他拥有智能手机的亲友传送信息的人。

• 场景：我解决客户的哪个痛点问题？

通过一个应用程序，解决不同类别智能手机之间的通讯转化。

• 产品（服务）：我提供什么样的产品或服务满足客户的需求。

开发一个好用的应用程序。