1、战略务虚会

一般在9月开始，也有的是国庆后，企业会根据确定一个大的经营目标，比如规模增速、利润率等，再根据大目标定战略矩阵（并购战略/渠道战略/多元化战略等），让组织的每个业务都朝着同一个方向前进，来实现整体经营闭环。但有很多企业只关心制定的数字，而不关心数字背后的驱动因素，数字只呈现结果，而达成结果的驱动因素才是战略的关键。

内部因素：

比如是在渠道分发机制问题

还是研发产品问题

还是人才匹配问题

还是成本中心固定成本与经营杠杆问题

还是推广费用投放问题

外部因素：

是政府监管趋严

还是消费行为改变

还是竞争者策略改变

2、战略解码会

战略解码会一般在国庆前后开始，战略解码有两层，一层是高管层和业务层充分讨论互动，沟通得出的一致认可的结果，一定要在业务层验证反馈，而不是自上而下的压指标。另一层是业务层平行博弈，尤其是业务单元比较多的企业，此时的博弈是比业务战还锋利的人心战。不敢采用哪种战略体系都将要面对的舌战群雄。比如销售与销售之间的业绩博弈，销售与供应链的价格博弈，销售与HR的人力博弈，销售与财务的费用博弈。而战略解码持续时间也较长。通常要在11月中旬才能完成。

3、部门工作计划会

部门工作计划会一般在战略解码会的战略确认下来后，每个部门leader开始分别给team的每位伙伴达成共识，每个阶段需完成什么指标，做到什么程度。比如在财务团队内部，我一般采用的是OKR的方式让每位伙伴充分理解，并挖掘他们的财务价值，以至于在每个阶段有计划和担当的去做好支撑和提供决策支持。部门工作会一般在11月底完成。

4、财务&人力预算会

战略目标定好以后，业务路径就出来了，就开始开始定资源了，一个是财务资源，一个是人力资源。

财务资源包括成本中心的预算，和费用中心的预算。结合历史数据以及当前的内外部环境给出的合理资源分配。这里一般会提到投产比（即财务效能），根据财务目标确定一个公司能接受的投产比，划拨出一个投入资源包，根据颗粒度的大小决定每个颗粒度的投产比。

而人力资源和财务资源类似，战略目标的确定倒推组织架构的确定以及关键人员的确定，什么阶段需要什么样的人才和HC。

这里需要强调的是目标和责任人必须强绑定，包括人效（人力投产比）也需要强绑定，否则就失去了预算的意义。需要在12月20日以前完成。

5、业务激励方案会

有了业务路径和资源，相当于打通了任督二脉，这时就应该关心激励制度了，

一是对齐预算和财务指标的口径

二是好的激励机制能确保跑得更快和跑得更远

但有的企业老板在前面的所有会都不含糊，唯独在激励方案上扭扭捏捏不愿定型或让财务设计一套非常复杂的激励体系，搞得业务一头雾水，这是一个企业想发展的大忌。

激励不是一个摸棱两可的概念，不应该随时被讨论，必须是一个在业务开始之前就确定的规则和标准，并且要持续达成共识。如果是初创型公司也是在激励确定后，根据业务完成的难度和预期来评估激励的合理性，再做进一步调整。

激励方案会需要在元旦前夕确定下来，业务leader带兵打仗是需要真正有激情地run起来，如果业务已经开始，激励制度还没出来则业务就会打折扣。