平衡计分卡是笔者最喜爱的战略工具，不夸张地说，甚至没有之一。所以，我特意将“情有独钟”赋予给它，原因有两个：

第一，平衡计分卡是真正的战略工具，可以探索组织的战略路径，持续应用和迭代就可以建立组织的战略执行体系，但前提是要正确的理解与使用；

第二，很多工具只是工具本身，没有思想，而平衡计分卡恰恰可以承载战略思想，也就是说，你必须先有战略思想，再用平衡计分卡作为载体进行表达，思想与工具完美结合。

同时，虽然已经面世多年，平衡计分卡依然是被误解或误用最多的工具，有关书籍或文章虽多，但截至目前，笔者还没有见到能把平衡计分卡说透和讲清楚的作者。虽然工具不像食品和药品，一旦误用会有严重后果，但不了解实质，就无法发挥最大价值，依然非常可惜。笔者这样说，绝不是自吹自擂，也不敢说一定能讲清楚，只是愿意做个尝试，试着深入探寻一下，为大家提供尽可能多的价值。这也是笔者做这个系列的初衷。

1.平衡计分卡的应用

平衡计分卡的作者、来源以及四个维度的具体内容笔者不多说，这方面的资料和案例很多，有兴趣的读者可以自行百度。笔者只强调两点：

第一，一定要搞清楚平衡计分卡的目的，原作者的两句话很有价值，“战略如果不能描述，那么就不能衡量；如果不能衡量，那么就不能管理”；

第二，平衡计分卡是描述战略的载体，其最重要的应用是战略地图。通过战略地图，组织能找到战略达成的路径，这是平衡计分卡最大的价值。

平衡计分卡最重要的应用是战略地图

上图是战略地图的通用模板，把这个图讲清楚了，平衡计分卡怎么用也就明白了，但可惜，几乎没人能讲清楚。先说平衡计分卡被企业误用的三个典型场景：

1.KPI指标库。这是平衡计分卡被误用最多的场景，不用做战略执行，而是KPI指标的结构，笔者曾见过不少企业按照平衡计分卡四个维度做组织的KPI指标库，当然这样做不是不可以，但绝不是平衡计分卡最重要的应用，仅仅是应用之一，而且价值并不大；

2.“假”战略地图。对平衡计分卡理解不到位，不知道战略地图怎么画，看到其他企业的战略地图，感觉高大上，本公司也来一个吧，不管懂不懂，照猫画虎总可以吧，这样出来的战略地图，只是形式上的，既找到各要素之间的逻辑关系，也无法支撑战略目标的达成，浪费时间而已；

3.与管理脱节。任何管理工具，最好能应用到实际工作中，否则只是“做练习”，搞一次就算完，再也不碰。针对管理者个人的工具，要做到应用是很难的，毕竟个人习惯很难打破和重建，但作为战略落地工具，平衡计分卡完全可以作为组织的集体通用技能进行推广应用，这就要求在前后衔接方面要做好，能有系统化的应用方法，比如从战略举措到KPI的导出，再到关键任务的制定，必须环环相扣，很多企业只是做个战略地图，或者只是做个指标库，根本没有管理体系的思维与意识，最终导致平衡计分卡不了了之。

2.情有独钟平衡计分卡

之所以有不少误用，很重要的原因在于对平衡计分卡的认识和理解出现了问题。笔者认为，缺乏清晰透彻且权威的文献来介绍平衡计分卡是此中根源。

卡普兰与诺顿关于平衡计分卡的两本著作《平衡计分卡》和《战略地图》本应是权威文献，但不客气地说，读起来非常吃力，各种概念令人一头雾水，比如“组织资本”、“创新流程”、“生产率战略”等，很费解，尽管两本书罗列了很多案例，但由于概念的生僻和行文的艰涩，根本读不懂，所以，读这两本书一定要有足够的心理准备，没有强大的意志力很难读完。

企业战略首先要提炼总结战略主题，也就是一段时间内（如一年）企业要达成什么样子，比如“快速提升市场占有率”，战略主题是战略地图要实现的目标，然后将战略主题细化为财务目标，比如营业收入、利润等财务数字，所以战略主题是起点。

接下来，思考若实现财务目标，需要给目标客户群提供什么价值？这是战略地图最重要的部分，也是战略思想的集中体现。客户价值的思考要回归底层逻辑，而不是某一个行业或某一款产品。一般说来，客户价值有三大底层逻辑：产品好、关系铁以及品牌硬。

客户价值三大底层逻辑：产品好、关系铁以及品牌硬

产品好有两个含义，要么产品具有领先性，竞争对手做不出来，我是独一份，比如苹果手机；要么性价比高，综合实力在行业前列，比如小米手机；

关系铁就是客户关系具有高度黏性，客户对你情有独钟，非你莫属，当然，这种关系是持续为客户提供超出其预期的价值（产品或服务）所获取的；

品牌硬指企业形象，持续做好前两个价值，品牌自然而来。品牌有一个积累的过程，是结果。

所以，组织需要选择客户价值的底层逻辑，是产品服务还是客户关系？亦或两者兼有？为客户提供的价值选项越多，对组织的能力要求就越高，这就需要组织进行战略选择。

客户价值确定之后，组织内部运营体系要围绕定义的客户价值构建，如果选择“产品好”，产品领先模式需要在客户需求、研发设计、营销推广等创新方面突出特色；性价比高的模式需要在供应链、生产、销售等方面优化运营效率。如果选择“关系铁”，需要在客户管理、平台建设、响应速度、售后队伍建设等方面发力。所以，客户价值的底层逻辑不同，内部运营体系的侧重点也不一样，相应的能力要求也会不同。

把上述几个点搞清楚，平衡计分卡就通了，无需苦苦琢磨案例，也无需追问四个维度怎么弄，包括原作者书中提到的什么“领先指标”、“滞后指标”，这些一点都不重要，把握住实质，平衡计分卡想怎么用就怎么用，战略地图想怎样画就怎样画，这才是正确对待与使用工具的状态。