在当下“一带一路”倡议背景下，众多企业加快“走出去”的步伐，通过海外并购活动来扩张企业规模、增强企业核心竞争力、创造企业价值。而能否实现协同效应是评价企业并购成败的关键，文章从经营协同、管理协同、财务协同三个维度分析汤臣倍健并购澳洲企业LSG的协同效应，得出该并购活动发挥了较好的协同效应的结论，为其他企业进行海外并购提供参考经验。

随着中国在全球经济中扮演着日益重要的角色，为了寻求新市场和新的利润增长点，我国越来越多的企业投入到跨国投资的热潮中，其中海外并购是上市公司对外投资实现战略性发展的重要途径。安永发布的《2021 年中国海外投资概览》显示，2021 年中国全行业海外并购总额570 亿美元，同比增长19%。大规模的海外并购成果如何？由协同效应来反映和评价。本文选取了汤臣倍健并购澳洲企业LSG 的案例进行分析，从经营、管理、财务三个层面分析并购的协同效应，为相关企业的海外并购活动提供借鉴。

并购企业简介及并购过程

1. 并购双方简介

汤臣倍健股份有限公司（以下简称“汤臣倍健”），创立于1995 年10月，是广州一家以膳食营养补充剂的研发、生产和销售为主要业务的食品制造企业，产品覆盖保健食品、饮料、特殊膳食食品、方便食品等多个品类。2010年12 月12 日，汤臣倍健在深圳证券交易所挂牌上市。2020 年，汤臣倍健以10.3% 的市场份额居于行业首位，逐步发展成为保健品行业的龙头企业。

Life-Space Group Pty Ltd（以下简称“LSG”）于1993 年在澳洲创立，以生产和销售益生菌产品为主，旗下品牌Life-Space 是澳大利亚著名的益生菌高端品牌。LSG 的益生菌产品种类齐全，涵盖范围广泛，在澳大利亚药房以高于40% 的市场占有率远超行业其他品牌。2014 年，Life-Space 通过电商平台打入中国市场，并以其较好的口碑在中国市场以较快的速度扩张。

2. 并购过程

2018 年2 月，汤臣倍健联合中平国璟、嘉兴仲平、信德厚峡和信德敖东四个私募基金共同设立并购专项基金汤臣佰盛，其中汤臣倍健以15.5 亿人民币的出资持有该基金51.67% 的股权，成为汤臣佰盛的实际控股人，其他各公司合计持股48.33%。

2018 年5 月，汤臣倍健出资额由15.5 亿变为16 亿，其他四家机构合计出资减少为14 亿，持股比例也因此产生变化，汤臣倍健占股53.33%，仍实际控股汤臣佰盛。同时，汤臣佰盛通过在中国香港设立子公司香港佰盛，在澳大利亚设立孙公司澳洲佰盛的方式，最终以孙公司澳洲佰盛的名义用35.14 亿元人民币全额收购LSG。

2019 年6 月12 日，汤臣倍健发行股份购买汤臣佰盛剩余股权事项获得中国证监会核准批复。至此，汤臣倍健通过持有汤臣佰盛的100% 股权，实现对LSG 100% 控股。

并购协同效应分析

协同效应最早是指一个公司通过收购另一家公司，使得公司的整体业绩实现“1+1 ＞ 2”的效果。后来Weston 在其所著的书中提出协同效应包括经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应。

协同效应可以通过将并购绩效量化的形式，直观地将企业并购活动的成败反馈给管理层等利益相关者。本文采用财务指标分析法，选取汤臣倍健2016 年初至2020 年末的财务数据，从经营协同、管理协同、财务协同三个维度对汤臣倍健并购LSG 的协同效应进行评价。由于汤臣倍健于2018 年2 月开始实施对LSG 的并购活动，直至2019 年4 月实现对LSG 的100% 股权控制，故本文将2016、2017 年定义为并购前，2018 至2019 年定义为并购中，2020 至2021 年定义为并购后，进行财务指标分析。

1. 经营协同效应

经营协同效应是指并购参与双方通过资源整合，提高生产和经营的效率，从而实现协同效应。企业的经营协同效应通常由盈利能力和成长能力构成，本文分别选取三个财务指标来反映企业的盈利水平和成长能力，有关指标如表1所示：

从表1 的盈利能力指标来看，汤臣倍健在并购LSG 之前，盈利水平较为稳定且呈现上升趋势，在并购LSG的实施过程中，汤臣倍健的销售净利率从2017 年的24.65% 下降为2019 年的-7.89%，总资产收益率和净资产收益率也由正转负，净利润逐步下降，企业处于亏损的状态。而并购完成后，企业盈利水平增幅明显，净资产收益率在2020 年达到21.98% 并基本稳定。这一方面是由于企业并购中所支出的成本会对企业本身的财务状况和经营成果带来影响，另一方面，海外并购所面临的经济环境、企业文化、治理结构更为复杂，资源整合难度更大，并购双方尚未完全熟悉。而从长期来看，并购完成后，LSG 的益生菌产品结合汤臣倍健成熟的线下销售渠道，使得企业的营业收入和净利润的增幅都有加速的趋势，盈利能力有所增强，可见双方企业实现了优势互补，产生规模效应，创造了企业价值。

而从成长能力的财务指标来看，汤臣倍健的净资产增长率也呈现短期内下降而后稳步上升的趋势，2017 年的9.10% 波动上升为2021 年的51.77%，净利润增长率和总资产增长率的变化趋势亦是如此。可见，对LSG 的并购对企业的盈利水平和成长能力有短期的负面影响，但从长期来看，汤臣倍健通过并购打开了益生菌领域的市场，带来了较好的经营协同效应，对其发展具有显著的促进作用。

2. 管理协同效应

管理协同效应主要体现在，并购后企业管理能力较强的一方会改善管理能力较弱的一方的管理现状，使整体的管理效率得以提升。在财务指标上表现为营运能力的提升和费用管控能力的优化，如表2 所示：

从表2 的前三个营运能力指标来看，汤臣倍健的存货周转率在2018 年略有下降，在2020 年逐步上升，可见此次横向并购给存货的管理带来了挑战，双方经过一段时间存货管理方式的有效整合，线上与线下销售渠道结合，优势互补，使得并购后的存货周转速度明显提升。企业的应收账款周转率在2018 年从29.79 下降到23.15，主要原因是并购之后子公司LSG 增强了与跨境电商客户PBX 与HVK 的合作，这两家客户的采购量提升较快，导致部分应收账款尚未收回。之后企业应收账款减少，营业收入提升，应收账款周转率再次回升，并持续保持高于同行业平均水平，企业应收账款的流动性较强，周转速度较快。另外，汤臣倍健的总资产周转率基本保持稳定，企业的资产管理水平较好。综合来看，企业的营运水平在并购后有所提升。

从费用的管控来看，汤臣倍健的管理费用占比逐年减少，这一方面是由于汤臣倍健通过与LSG 的整合，大大减少了管理资源的浪费，实现优势互补。另一方面则是因为汤臣倍健在并购后在益生菌市场实现了业绩增长，从而使得费用占比不升反降。在2018-2020 年，汤臣倍健的销售费用占比维持在30% 左右，较并购前的销售费用率有小幅度上涨，这一定层面上是因为LSG 旗下主打品牌Life-Space 借助汤臣倍健的销售渠道，大规模增加在中国市场的实体门店，这种快速扩大品牌影响力的销售方式在增加销售收入的同时也导致了销售费用较的增加。总之，在并购LSG 后，汤臣倍健的管理效率有所改善，管理协同效应有所体现。

3. 财务协同效应

财务协同效应一方面包括企业资金使用效率的提升，另一方面表现为通过财务资源的整合达到合理降低税负的效果。在财务分析法中，采用偿债指标来体现资金使用效率，采用实际所得税率来反映企业的实际税负变动情况，相关指标如表3 所示：

从表3 来看，汤臣倍健的流动比率和速动比率均有所下降，同时二者均保持在合理范围之内，说明此次并购对于企业资本成本的改变，在一定程度上提升了汤臣倍健的短期偿债能力，但在2021 年这两项指标增幅明显，企业需要加强对于流动资产和速动资产的管理，防止占用资金过多，影响企业资金的流动性。此外，汤臣倍健的资产负债率在2017 年到2018 年增幅明显，之后逐年下降，是由于公司为支付LSG 原股东交易对价所借并购贷款导致借款增加至8.9 亿元，使得流动负债大幅度增加。据资料显示，食品制造行业的资产负债率约为58.65%，远高于汤臣倍健，说明汤臣倍健在并购中虽长期偿债能力受到短暂的消极影响，但在行业中仍处于较好的水平，且在逐年提升，不会出现重大偿债风险。

从表3 可知，汤臣倍健在2019 年利润总额为负值，根据税法有关规定，企业的在处于亏损的时可以递延缴纳所得税，且结转年限最长为5 年。企业的实际所得税率为实际缴纳的所得税额与利润总额的比值，汤臣倍健在并购LSG当年的实际所得税率为2.31%，较往年大幅降低，并且在并购完成后的一年实际所得税率为12.70%，仍保持比并购前的实际所得税率要低的水平。因此，与并购之前相比，本次并购实现了较好的节税效应。

结论与启示

海外并购是寻求产品新市场的主旋律，本文讲述了汤臣倍健跨境并购LSG 的案例，基于财务分析法，研究此次海外并购的协同效应。经营协同方面，经过此次横向并购，使得汤臣倍健与LSG 在益生菌市场上得到高质量的合作，增强了汤臣倍健在该领域的市场竞争力，并购后企业的营业收入和利润都呈现上升趋势；管理协同方面，企业的资产流动性有所改善，且在严格管控费用的同时积极扩张市场，推进和完善线上线下相结合的营销模式；财务协同方面，企业虽在并购前由于大额的股权转让款使得流动负债增加，但长期来看，企业的偿债能力未受影响，且发挥了较好的节税效应，实现了财务方面的协同。

整体来看，通过分析汤臣倍健并购LSG 这一案例，可以看出这是一次成功发挥协同效应的海外并购，对于汤臣倍健创造企业价值以及增强企业核心竞争力等方面都起到了促进作用，并购绩效较为可观，有利于企业的长期发展，这也给其他企业实施海外并购提供了以下启示：

首先，企业进行海外并购的融资压力更大，需要提前规划融资方案，选择正确的融资方式，避免企业在并购完成后背负较大的偿债压力和一定程度的流动性风险。企业可以通过联合私募基金共同设立并购基金来筹集海外并购所需要的资金，这样不仅能够缓解企业资金压力，提高海外并购的成功率，同时还可以降低海外并购过程中面临的各种风险。企业可以参考汤臣倍健的案例来有效规避海外融资风险，降低并购对于企业的偿债能力带来的负面影响。

其次，企业并购后的业绩如何很大程度上受双方资源整合效果影响，企业都希望能够在海外并购后实现有效的资源利用，优势互补，因此，资源的整合是并购协同效应能否实现的重要因素。汤臣倍健通过市场定位和销售渠道的结合，降低了整合风险，实现了较好的协同效应，为其他企业提供了可借鉴的经验。在经营整合方面，需要企业了解自身战略定位，根据适合企业发展的经营模式选择横向或纵向并购，从而促进业务的整合。在文化整合方面，企业应当在并购前进行充分调查，了解企业文化和治理结构等情况，在熟悉双方文化差异的基础上进行整合。同时，应对被并购企业的岗位设置和人员分配进行合理地安排，避免人力资源的浪费，形成科学的管理模式来提高管理效率。

最后，在财务方面，要规范化地整合财务资金，合法合规地降低相关税费，从而实现财务协同效应。