1.潜在进入者的进入威胁

（1）结构性障碍

①规模经济

②现有企业对关键资源的控制，包括：资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等

③现有企业的市场优势，如：品牌优势、政府政策

（2）行为性障碍

①限制进入定价

②进入对方领域

2.替代品的替代威胁

3.供应者、购买者的讨价还价的能力

（1）买方/卖方的集中程度或业务量的大小

（2）产品差异化程度与资产专用性程度

（3）纵向一体化程度

（4）信息掌握的程度

4.产业内现有企业的竞争

5.对付五种竞争力的战略

首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离， 从而能够超过它们的竞争对手。

其次，公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。

最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等。

6.波特五力模型的局限性

（1）该模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化，其变化速度比模型所显示的要快得多

（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的

（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式

（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业信息的可能性不大

（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。

（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。