在现阶段，越来越多的中国企业在发展的过程中，选择了对外收购兼并的方式。

因为，并购是“进”的一种快速有效的手段。

从收购目的出发，我们把并购分为两大类，战略并购和财务并购。

战略并购

战略并购是指并购双方（即买方企业和目标企业）以各自核心竞争优势为基础，立足于双方的优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，创造资源整合后实现新增价值的目的。简单来说，所谓战略并购，就是可以产生协同效应的并购。

具体而言，战略并购至少包含以下三方面的要素。

要素之一：战略并购是以企业发展战略为目标，以并购这一手段达到发展战略所确定的目标或为达到战略目标而选择的路径。

要素之二：战略并购以增强企业核心竞争力为基础，目的是使并购后的企业能形成更强的竞争力。

要素之三：战略并购有预期的协同效应。

战略并购是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求财务上的短期盈利。

 

财务并购

财务并购是和战略并购相对应的一个概念。财务并购的目的，并不是从企业战略出发谋求战略协同，而是为了获取财务协同效应，包括财务能力提高、合理避税和预期效应等。简单而言，就是以单一财务回报为目的的并购。

财务协同效应是并购交易发生后，通过将收购企业低成本内部资金投资于被收购企业高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。

财务并购往往短期内造成利润的迅速提高，因此是资本市场常见的一种并购方式。

并购套利

在一些特殊时期，以财务收购为目的的收购，能够带来短期的利益，收购的正反馈非常显著，这通常是并购套利所致。

很多企业财务并购的根本目的，并不是合并报表后的财务数据，而是在于并购套利。并购套利，也成为一些中国企业跨境并购的主要驱动力，尤其对一些A股上市公司而言。

 

几点认识误区

对于财务并购和战略并购，很多人存在认识上的误区。笔者经常会听到一些人士说，“我们只做行业内的战略并购”。言下之意，战略并购仿佛比财务并购高贵一些。这是一种不恰当的说法。

第一，所有并购，无论是战略并购还是财务并购，或者两者兼有的混合并购，其本质上是一样的

战略并购是基于企业战略目的而存在的一种方式，是企业追求成长的一种手段。

财务并购是企业基于财务目的而采取的并购方式，也是一种手段、一种工具。

任何工具，并没有高低贵贱之分，就好比锤子之于锯子，本质都一样，难以分出孰重孰轻，它们的区别就是适用性不同。

第二，行业内的并购并不总是战略并购。如果收购的时候并没有整合的意图，收购以后依然各自为阵，独立运行，那么这仍不能称为战略并购。

笔者接触过一个从事汽车零部件的企业。该公司高管骄傲地对外宣称，我们一直从事战略并购，我们都只并购本行业内的企业，行业外的公司是不予考虑的。

 

这就是认识上的一种误区。战略并购与财务并购的根本区别是看被收购企业和原有企业能否形成协同。不能产生协同的收购，即便是发生在同一细分市场内的收购，也不能称之为战略收购。

就像以前的湘火炬收购了很多汽车零部件企业，但是这些企业之间的协同效应几乎为零。因此这样的收购，仍然是财务收购，而不能称之为战略收购。

同样，一些中国企业对外收购，看似在同一行业领域中，但由于收购后几乎没有产生协同效应，因此也只能看成是一种财务收购。

比如，国内的光明乳业收购新西兰另一家乳业公司。如果双方的产品仍然在原有的区域内销售，在收购之后没有发生交叉，这样的收购只是财务收购，而不是战略收购。反之，若是通过这宗收购，实现了交叉销售，产生了协同效应，这样的收购才可以被称为战略收购。

第三，尽管财务收购没有战略协同效应，也并不一定是坏的收购。

财务收购由于目的单纯，评价方法相对简单，因此财务收购本身的成功率更高，不确定因素更小，回报也有可能更高。尽管并购双方并没有实现战略协同，但是如果买方实现了财务上的回报，也是有价值的收购。

 

战略收购会产生经营协同效应，给企业带来长期的战略价值。因此，战略收购所释放的协同需要一定的时间，短期未必能够体现。

同时，战略协同给企业的价值，未必一定是利润的上升，也可以来自人力资源、技术、管理或者市场。长期而言，必然是股东价值最大化。

需要指出的是，当我们享受并购所带来的协同效应的时候，应该考虑一下我们为这个并购支付的代价。

这个代价，并不是指交易的溢价，而是指企业不断地扩张之后带来的战略困局，以及被收购资产竞争力下降的问题。