一年即将结束，又到了年底总结明年展望的时候了，企业此时的一件要事就是要设定第二年的战略目标。很多企业定目标的方式普遍是简单粗暴的，就是“拍脑袋”，老板张嘴就来，不管实际情况如何，不管团队感受如何，也不管实施条件是否具备，先拍一个数字再说，完成了更好，完不成来年再来。如此这般，定目标就纯粹变成了数字游戏，目标也就无法发挥牵引和导向作用。

从拍脑袋到能牵引，企业如何设定年度战略目标？

常规的做法是，将企业前几年的实际完成数据做个回归分析，设定一个增量比例，然后在今年的结果基础上叠加这个增量比例，就是明年的战略目标，这样做当然不能说错，但显然引领和牵引的导向作用不够，那战略目标应该如何设定呢？

还是要回到原点来看待目标的意义，我们无法回避管理大师德鲁克在《管理的实践》中的经典论述：目标管理告诉管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利完成工作，但是组织精神却决定了管理者是否有意愿完成工作。组织精神能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴，还是敷衍了事。

安于平庸的心态不鼓励员工冒险犯错，导致员工不愿尝试新事物，既无法建立组织的精神——只有高绩效才能创造精神，也无法建立安全感。管理层所需要的安全感是建立在对高绩效的认知和肯定上的。

大师的思想鲜明，语言平实，振聋发聩，目标的背后是组织精神，而绝非仅是数字，基于对目标的战略理解，企业设定目标要遵循三个基本原则：向外看、向上看、向前看。（图1）

图1：目标设定的三个基本原则

原则1：向外看。目标设定首要的着眼点并不能局限于内部，而是外部。要关注行业的发展趋势、客户需求的变化以及竞争对手的动向，从而预判行业的发展速度，进而制定本公司的战略目标。如果只盯着自己都有多少资源，能干多少事，而忽略外部环境，显然很容易进入误区。比如本公司制定了30%的增长目标，但行业平均增速达到了50%，那么30%的目标就是失效的。

原则2：向上看。组织内部各层级的目标要与上一级组织的目标对齐，也就是下一级的目标要保障上一级目标的达成，上下联动，形成责任锁定，而非各干各的，毫无关联。所以，组织目标的分解绝不是单纯地拆分财务数字，而是要有达成的策略与路径，否则就是喊口号，对组织目标的达成没有任何帮助。

原则3：向前看。所谓向前看，不是以今年为基础来设定明年的目标，而是先明确企业的愿景目标，然后细化为未来3-5年的阶段目标，要实现未来3-5年的阶段战略目标，企业今年和明年的目标是什么。也就是说，向前看的真正含义不是站在现在看未来，而是站在未来看现在。

在操作层面，企业设定战略目标可以采取三个步骤：

步骤一：明确长期目标

目标设定的核心是倒逼，也就是目标设定三个基本原则中的“向前看”，要看多远？看十年。看得尽可能远，当然，十年是个虚数，实质还是对行业发展趋势有足够的预判，这决定企业未来的发展目标。

企业的长期目标，或者说10年后的目标，可以称为“愿景”，愿景就是十年后的长期目标。通常来说，企业一般都是有愿景的，关键是企业是否把愿景当真，还是挂在墙上，放在网上的标语或口号，根本没有实际意义。笔者认为，企业中高管团队需要每年做至少一次企业愿景的澄清与梳理，帮助大家回归初心，重温梦想，从而让愿景起到召唤与引领的重要作用。如何做愿景的澄清与梳理？笔者在之前的文章中有所描述，此处不再赘述。

步骤二：设定三年目标

在愿景的指导下，企业要设定未来三年的阶段性目标。此时，要参考目标设定三原则中的“向外看”，需要了解未来三年的行业发展趋势，了解客户需求的变化以及竞争对手的主要动向，从而对未来三年企业的发展方向与机会进行界定。

明确了未来三年的发展方向和关键机会点，企业需要对未来三年发展成什么样子进行判断，也就是在长期目标（愿景）前提下，未来三年以后企业该有的整体状态，其中，财务目标是最直观、最重要的战略目标。此时，要体现组织的精神，要设定高绩效标准，三年后的财务目标要有战略高度和战略难度，充分体现企业的进取心和企图心。

步骤三：设定年度目标

不确定时代的战略是“看十年，干一年”，落实到行动上，明确了长期目标（愿景），设定了三年目标，年度目标自然就会顺理成章。围绕年度战略目标，要进行目标分解、确定组织绩效、拟定重点策略和年度行动计划，从而展开一年的经营管理工作。

设定战略目标是企业的一项重要工作，要避免短期思维和数字游戏，从长期目标（愿景）出发，分别设定三年阶段目标和年度战略目标，形成长短结合的战略目标体系，从而改变“拍脑袋”的惯性思维，让战略目标真正发挥牵引与导向作用。