大学同学小晓在一家服装分销公司做HR经理。去年因为业务扩张的需要，公司招聘了两名地区经理。今年，一个升职，另一个却遭遇降职。

来应聘的汪经理在面试时说，“我有3年的行业工作经验，干过销售，也干过销售组长。虽然资历不算很深。但是如果给我一次机会的话，我愿意尽全力为公司打拼，创造业绩。” 总经理见他踏踏实实，很喜欢，想给这个年轻人一个机会。但因为他的资历尚浅，就没有任命正式职务，而是让他先代理地区经理。

另一名秦经理在应聘时说，“我在这一行已经有8年时间了，积累了大量的人脉和销售经验，并且最擅长做销售团队管理。如果授予我一定的管理权和自主权，那么我保证，一年做成100万元业务绝不成问题。” 总经理听闻，庆幸自己偶拾人才，立即收入麾下，任命他为地区经理。

今年年初，公司进行年度业绩考评，各个地区业绩拉出来大比拼。汪经理，虽然只是代理地区经理，却干得卖力，常向总经理汇报工作，带领着该地区销售团队，一年完成了60万元业务，超额完成了年度业绩目标10%。而秦经理的业务开展得并不理想，一味埋头苦干，团队也不太团结，所负责的地区一年虽然也完成了60万元业务，但却与该地区去年业绩相比下降了20%。

小晓拿着两人的业绩成绩，汇报给总经理。总经理对汪经理大加赞赏，提升他为地区经理。而对秦经理的业绩大失所望，撤销了他的地区经理职务。

同样是完成了60万元的业务收入，却一个升职、一个降职，受到的待遇如此不同，这是因为两位地区经理在对领导的“预期管理”上有所不同。如何管理领导的预期呢？可以尝试从以下几个方面入手：

1、 了解领导的预期。

千万不要一接到任务，就撸起袖子，大干特干。首先，第一步，也是最关键的一步，就是找领导去谈一谈，了解领导希望达到的业绩指标是什么？希望完成的任务是什么？会投入多少的人力、物力、财力？产生什么样的价值？预期的最低底线是什么？任务的推进和完成时间节点是什么时候？聊一聊，也许就会发现，领导定义的完成目标任务，可能和你想的不太一样。

拿到领导的预期后，要运用自己的专业知识，分析其实现的可能性。了解公司内外部环境、同业竞争局势、团队能力水平，找出优势、劣势、机遇与挑战，分析预期目标制定的是否合理？目前的实际情况是否能够支持实现领导的预期？

2、 及时沟通，遇到难题申请资源。

接到任务、目标，分析预期完成的可能性后，如果领导的预期难以完成，需要与领导进行沟通。拿出分析的数据作为支撑，有策略地进行汇报、谈判，适当降低领导的预期。

如果领导的预期可以完成，在工作过程中，还要时刻保持与领导的沟通，定期汇报工作进展，了解老板对工作的要求是否有变化。遇到问题时，更需要说明具体情况和形成原因，申请领导的帮助，协调资源。如果需要人员支撑，就去申请增加人手，内部调剂或者外部招聘。如果需要资金支持，就去申请增加经费。

3、 切忌打肿脸充胖子。

如果目标、任务完成有困难，一定要提前说出来，将领导的预期一开始就锁定在合理的范围内。明明业绩指标完不成，却大包大揽，一味地想要表现自己多么能干，而到头来没有业绩没实现，任务没完成，自己曾经夸下的海口成为笑谈和把柄。最终，受害的还是自己。

写在最后，做好领导的“预期管理”，要了解领导的预期，及时进行沟通，遇到难题的时候，申请资源，切忌打肿脸充胖子。这样，即使工作目标最终没有完成，领导也会多方面考虑失败的原因，而不是认为全部都是负责人、参与者能力不足的原因造成的。