当我们接手一个新市场去抢占原有存量份额的时候，用什么方法会实现市场份额的快速增长呢？你会发现销量置换是最好的方式，怎么做呢，去瓦解竞品客户，成功带来指数级增长。曾经啤酒操作多次运用，回老家的时候也在县城置换过一个竞品原有客户，原本销量10万件，置换过来完成7万件！而我方当时市场原先销量不到2万件。培养开发一个新客户周期太长，而且投入成本巨大。

同样在打造一个新产品的时候，增量市场并不一定需要完全去开拓一个新市场，而是从现有市场中的需求去深度挖掘。当你拿到一个新品的时候，优先思考的是成为现有市场的替代者，其次才是开创一个新市场这个选择，前几天和电商朋友聊天，连从三袋臭鳜鱼改成两袋购买的消费习惯都很困难，更何况是教育消费者，风险大周期长不稳定因素多。从存量市场中找到增量市场是最安全的一种方式，通过深度洞察消费者的行为，去发现未被满足的需求和可以被替代的需求，这样才能借用存量市场和增量市场的资源完成自身成长，可以适当去追求创新，从0 到0.1不断低沉本试错，规避风险。创新之路一将功成万骨枯，往往你能看到的只有那个成，但是你的防止自己成为一堆枯骨中那一份子！

只有相对蓝海和红海，除了垄断行业，剩下的企业所面临的事实竞争环境，其实都是存量市场和增量市场的竞争环境。曾今我们以为的红海竞争和蓝海竞争，红海往竞争激烈，面临你死我活的局面，蓝海意味着品类开创者独享趋势红利，前途光明灿烂。但在实际的市场竞争环境里，没哟蓝海只有红海。所谓的蓝海，除了少部分具有绝对技术和资源垄断的企业或个人能利益最大化，剩下的都是红海，只是有些入局者较少，就像19年的抖音，用户3亿，商户20万，相当于20万商户瓜分3亿用户流量，成功几率大大提升。

存量市场好比三国鼎立，是出现一家或几家公司占据市场70%左右的份额，像曾经快消的啤酒，牛奶，大家耳熟能详就那几个品牌，格局相对固定，市场容量和规模已见顶，甚至总量下沉，都在做产品升级，做结构优化。这个市场的容量天花板、年增长率、品牌格局、消费形态等都呈现白热化状态。增量市场像春秋战国时代未出现头部企业，市场总体在增长，属于顺势而为，机会相对而言更多，比如预制菜行业，你随便问10个消费，有9个也许都说不出几个牌子，格局未定。饱和度低，发展空间相对更好，有更多需求尚未被发现和满足，属于行业发展初期阶段，市场成熟后期品类分化阶段也会出现机会。一般呈现形态是多个品牌在不同区域或渠道割据一方，大量小鱼小虾分一杯羹。可以概括为存量市场是一个市场秩序固化，对新入局要求高，难度高的市场，属于挑战极限模式，增量市场是新大陆，拓荒者进入机会相对较多的市场，属于新手村模式。

存量市场消费者无需花费过多教育成本，增量市场消费者需要不断植入内容教育，存量市场最大特点是基本完成市场教育，消费者对产品功能、原料质量、口味、价格等基本要素已经形成了标准。大部分消费是重复消费。对新产品尝试意愿较低。增量市场恰恰相反需要经历消费认知的过程，才能决定是否买单。存量市场竞争通常是大鱼吃小鱼，不断并购，甚至出现全球性的像啤酒英博老大收购老二，又收购老三的行为，市场竞争的本质往往是资本的竞争，规模的竞争。头部企业的市场根基、消费者心智认知、渠道宽度和深度、产品价值梯度、成本均摊等都具有领导性的竞争优势。市场资源高度聚焦。因此存量市场往往会出现1个到3个巨无霸企业。增量市场通常是快鱼吃慢鱼，是不饱和市场，空白区域多，谁动作快谁占领份额多谁就具备话语权。

存量市场最好选择是加入，在现今这个时代部门公司化，公司平台化的大背景下。借助平台反而收益最大化。存量市场跟市场的头部企业对抗，无异于与蚂蚁对抗大象的自杀行为。即使大象不在意你，但你会发现在局部市场和渠道，也避免不了直接竞争，毫无胜算可言。面对同样的消费者、高度重叠的渠道、高纬度的营销模式，同质化的产品无疑是蚍蜉撼大树。对于新产品而言，放弃存量找增量，找到属于自己的发展路径很重要。这时候外部的竞争环境就不需要那么在意了，对自己的资源能掌控和认知更重要。

存量市场和增量市场也并不是楚河汉界截然分明的两种竞争环境，而是相互依存， 增长的本质应该是找到消费者未被满足或者未被发现的需求，以产品为基础，借助一些创新的手段方式，最终达到目的，产品切入既要有存量竞争的特点，也要有增量竞争的特点，这样才能一举两得！