伊利集团作为我国乳制品行业的龙头企业，自1993年6月份成立以来，为广大消费者提供了优质的产品和服务。

伊利集团借助时代的力量，在2006年、2016年、2019年先后三次推行了股权激励。

 

由于2019年激励计划分配给股东的股权尚未解锁完毕，激励效果尚不明确。

在以往的两次激励过程中，我们发现股权激励对公司的长期发展起了正面效果，同时也暴露出行权条件设置不合理、伊利高管存在自利行为、公司的考核体系不健全等问题。

绩效行权指标设置不合理

2006年股权激励计划规定主营业务收入增长率不低于20%，而2001年到2005年的平均主营业务收入增长率已经达到52.618%，2003年最高达到了57.09%，远远高于2006年的行权条件。

 

2011年到2015年净资产收益率的平均值达到了23.726%，远远高于2016年激励计划的设定指标12%。

可见，第一次和第二次股权激励行权条件设置都过低。业绩易达成，被激励者不需要付出多大的努力就能拿到相应的奖励，站在公司的角度来看是不划算的，但是行权条件设置过高，被激励者无法达到解锁条件，激励效果难以达到。

 

股权激励是一种长期激励的机制，企业行权条件的设定既要考虑员工的可接受度，也要考虑公司各方面的状况，这样才有可能制定符合企业自身长期发展的股权激励机制。

从以上的三次案例比较中也可以发现，企业在设置第一次股权激励的公司业绩考核指标时，只对扣除非经常性损益的净利润增长率、主营业务收入增长率做了要求，个人业绩只要求及格。

 

虽然第二次激励引入了净资产收益率并且剔除了主营业务收入增长率，第三次引入了现金分红这个行权条件，但也无法全面的展现公司业绩。

单一的业绩维度指标很难准确的反映企业的经营状况，我们不仅要从公司的角度出发，也要从股东的角度出发来制定多维度的行权指标。

如果仅仅从一个角度设定行权条件，就很容易出现经营者操纵盈余管理，单一指标过高的现象，设定多维度的业绩考核指标则大大增加了经营者操纵营业数据的难度。

 

行权价格和行权年限的设置，也要根据市场环境、企业上下游产业变化、同行竞争的情况、公司自身的状况来设定。

2013年第一次股权激励到期，被激励者集中行权，给公司也造成了一定的负担，且第一次股权激励只有一年的解锁期，被激励者很容易就拿到股票。

 

总体来说，伊利这三次的行权条件设置得不合理，仅仅以财务指标来反映市场业绩是不够的，最好是增加非财务指标来更全面的反映市场业绩，比如股价、市场占有率等等。

被激励对象过于集中

从三次股权激励的整合来看，第一次股权激励的被激励人员包括总裁、3名总裁助理和29名核心骨干，总裁和3名总裁助理被授予了本次激励总股本的60%。

 

第二次股权激励的被激励人员包括核心业务人员和核心技术人员，这些人员掌握着公司的命脉，如果这部分员工离职或者做出伤害公司利益的决策，那么后果是不堪设想的。

而伊利集团作为我国乳制品行业的巨头，其产品是远销全球的，推广得越远，产品的销量也就越大，但公司并没有将销售人员、产品策划人员等人员列入激励的范畴。

 

因此，股权激励的激励人员要包含销售部门、研发部门、财务部门、市场部门等等，把各个部门的核心人员带动起来了，极大的影响了公司的整体业绩。

另外，公司在选拔激励对象的时候，也需要经过一系列的考核，员工只有完全满足条件，才能被列入激励对象的范畴。

但是，即便是经过了严格的考核，也有可能在选拔人才的过程中，产生人为操控的风险。

 

另外，在2014年伊利十大控股股东中排名第三的是董事长潘刚，伊利董事会成员占十大控股股东的四个位置。可想而知，即使伊利在不断地改进高管专权的问题，但董事会成员占股之和仍然很高，则董事会在公司中具有很大的话语权。

董事会权力过大就很容易引发个体机会主义等问题，这样就很容易造成高管人员为了自身利益，做出短视行为，让激励机制趋向于福利性质。

 

激励人员过于集中这个问题很难让公司的其他核心人员建立主人翁意识，从而提升其工作的积极性和主动性，在实现公司利润增长的同时更好的实现个人利益最大化。

然而，伊利的激励方案里董事会股份份额过大，往往容易导致董事会成员为了自身利益，利用职权参与到股权激励的制定中，这将对公司整体和少数股东产生直接的负面影响。

 

伊利集团高管人员存在自利行为

根据数据统计得知，潘刚、赵成霞、刘春海、胡利平成功地跻身伊利集团十大股东的行列，十大股东里就有四个位置是伊利的高管。

那么，这四位高管基本上掌握了公司的命脉，就很容易利用公司的信息来为自己牟取私利，产生过度人为操控的风险。

 

伊利集团作为我国国有控股的上市公司，由管理层制定激励计划，又由管理层代表公司的股东来行使表决权并通过股权激励计划。

这种做法是存在很大问题的，股东和管理层不仅在目标利益上存在差异，在了解的信息上也存在区别，管理层利用自身了解了更多内部信息的优势，制定出更利己的股权激励方案，而不是把公司的利益放在第一位。

 

由于委托代理关系的存在，上市公司的股东没有直接参与公司的管理决策，对公司实际的经营状况也不是很了解，那么，没有参与公司经营的外部股东，就容易被牵着鼻子走，在公司缺乏有效的监督机制和内部控制制度不完善的情况下，公司的管理层就容易产生机会主义行为。

最终，激励机制难以达到预想的效果，公司反而要承担一大笔激励费用和代理成本。

公司治理结构不完善

股权激励的实施效果实际上与公司的内外部环境治理密切相关：内部环境治理包括公司高管是否团结，公司是否有严格的监督机制，公司监督机制是否有效对于内部环境治理起着关键的作用；而外部环境则取决于与激励机制相对应的法律法规和市场环境。

 

结合伊利集团近些年的具体情况分析，内部环境治理也凸显出来一些问题。

首先，董事长和总裁均由潘刚一人担任，这将使他在公司治理结构中占据更大的主导地位。

此外，董事会相对较弱的独立性不利于股权激励计划的公开性和透明度，董事会为了自身的私利容易做出短视行为，最终影响公司的绩效、股权激励的制定以及实施。

 

比如，为了自身利益损害公司利益和其他股东的利益难以避免，严重的情形下甚至进行“会计造假”，错误地报告公司利润或者成本，以获取更高的股权激励收益。

这不仅会影响公司长期的可持续发展，甚至会损害股东的利益，给投资者带来更大的市场风险。

 

针对上述这一漏洞，公司需要有负责的独立董事。然而，公司独立董事的缺乏也使得无法从股东的角度分析利害，他们可以从股东的角度维护自己的权力，检查公司是否存在侵权行为，是否存在损害股东利益的行为。

最后，监事会的监督非常薄弱。从公司外部治理环境来看，外部资本市场环境将对公司股权激励制度实施影响的评估产生重大影响，不仅包括整体经济环境的重大影响，同时也受到行业市场环境的影响。

 

例如，2008年金融危机爆发，“三聚氰胺”事件造成整个乳制品行业受到了巨大的影响，通过分析伊利集团的财务和非财务数据很难判断出股权激励的真实效果