市场营销手段泛滥，你是否了解企业的优势差异？患者总有太多需求，最核心最根本的是哪一个？满足患者需求，实现双边价值，怎样做到“独特性”与“可持续性”？市场竞争刺激患者需求，怎样发掘新的竞争优势？“倒闭潮”下的民营医院运营设计，走错一步都容易陷入难以捉摸的“生死劫”。

 

 

医院运营，行业内有个误区，很多医院成立的所谓“运营”部门，其工作内容其实是市场营销，把营销与运营混为一谈，是一个概念上的错误。运营，狭义上说是生产过程，营销是销售过程。运营，广义上包括了销售，医院营销是医院运营的重要一部分。那么，医院运营如何做？如何做得更好呢？

 

运营，就是运和营的管理。运，是时间概念，是效率，是速度；营，是经营概念，是收益，是利润。所谓运营，就是效率和收益的对比，是指单位时间内产生的收益，所以，效益是反映运营的唯一指标。

 

01 做好市场调研

 

市场调研主要包括区域内卖方（医疗机构）、买方（就医人群）、市场规则（政策法规）三个部分。市场调研切忌“俯瞰式”大数据分析，一定要做区域内“地毯式”收集数据。

 

• （一）区域医疗机构调研

 

首先要划定调研区域，一般以所在行政区划为准。区域医疗机构调研重点是机构分布、数量、级别、规模、重点学科、医护数量等，特别是同类医院数量、技术特长、医护数量、人才结构，尤其是同类专科的专家数量与学术水平、简历。

 

同时调研公立医院集团和医联体构成，明确区域医疗层级诊疗网的构成、隶属关系、转诊形式。

 

• （二）区域就诊人群调研

 

区域人口（客户）调研，包括户籍人口和外来人口，常驻超过一年以上的居民。客户调研包括：人口分布、年龄结构、性别比例、职业特征、消费习惯、经济状况、就诊习惯（品牌认知度）等。

 

买方调研注意两个半径的客户数据：第一个半径是以医院周边5公里为半径，5公里以内常住人口往往是医院门诊的主流客户；同等专业、同等技术品牌的两家医院之间距离为专科辐射半径。

 

在医疗市场中，客户是第一位的，是最具有决定性的资源，医院的一切经营活动都是为了满足客户的需求而展开。

 

• （三）区域政策法规调研

 

区域政策法规主要是指当地政府对民营医院的态度、政策、卫生行政监管部门法规、行业标准、当地医保政策等。特别注意当地人文环境和法规环境，医疗纠纷处理机制。

 

02 明确医院定位

 

调研所有的数据，需要逐一做详细分析，找出医疗提供方的强项、薄弱和空白；客户的需求增长方向、方式、支付能力、消费习惯、品牌认知；市场环境的机会和威胁。

 

在分析工具中，SWOT分析必不可少。所谓SWOT分析，就是找到医院所处市场环境的优势、劣势、机会、威胁四大项目逐一例举出来，制定应对战略，为医院定位设计提供主要依据。

 

 

（一）发挥优势，规避威胁的战略设计；（二）发扬优势，减少劣势的战略设计；（三）发挥优势，利用机会的战略设计；（四）规避威胁，减少劣势的战略设计。

 

03 设计运营战略

 

通过充分市场调研、战略分析，最终得出医院的运营战略。

 

• （一）医院发展方向

 

填补市场空白，弥补市场薄弱是民营医院发展的总方向。只要市场调研细致、分析到位，空白点和薄弱环节找准，医院发展方向就不难容易确定。在实际工作中，最常见的不是没做市场调研，往往是先入为主，采用网络大数据，先落地后找市场，实乃民营医院的大忌。

 

• （二）医院产品设计

 

医疗产品是民营医院生存的根本，没有过硬的产品，就没有市场，没有市场，就没有生存。民营医院的产品设计充分考虑以下三个方面：以市场为导向是第一位的，符合医院战略意图；资源配置是产品质量的保证，必须有可控制的资源；第三是成本核算，特别是产品生产的直接成本，必须精算，为运营设计提供财务数据支持。

 

• （三）医院盈利模式

 

解决如何赚钱的问题，就是盈利模式设计。根据医疗产品的不同，民营医院盈利模式大体分为三种：一是靠产品经营获得利润，这是普遍采取的盈利模式；二是靠关联产品获利，比如药品、耗材企业投资的医院，主要靠主业产品的利润获利；三是靠产品附加值获利，即所谓的“高端医疗”，通过提高服务标准获得高附加值利润。无论采取任何一种盈利模式，都需要与之匹配的经营方式来保障利润，这个经营方式就是医院运营设计。

 

• （四）医院运营设计

 

与盈利模式相匹配的经营方式，是以保证利润为前提的。医院经营的管理体系、架构、层级、制度都需要设计。特别是管理架构设计，是医院经营是否可以顺利完成设计初衷的保障，这一点上，完全符合经济基础决定上层建筑的经济学原理。

 

在单一品种或专科连锁经营中，实行执行院长负责制，严格集团化管控，以保障产品质量的稳定，最大限度降低成本，通过减少院长决策权限，最大限度减少因院长个人职业因素的影响。

 

04 合理资源配置

 

民营医院经营中，发展方向确定以后，最大的困难是资源的配置。人才在所有医疗资源中是最紧缺的资源，因此，在投资医院之前，就应该有人才资源的储备，最有效的投资是先投资人才资源，后投资医院硬件，最具风险的是医院建好了，找不到医生。

 

根据医院的产品，配置可以生产产品的专家，根据医院定位，决定匹配专家的质量。一般地说，本地专家资源在本区域内具有不可超越的优势，引进外地专家，要充分考虑客户（就诊人群）的消费习惯和对品牌的认知度，并非越高级的越好，同时要兼顾人力成本。

 

专家解决了，需要对医院环境、设备、设施、服务做配套，以满足客户需求为标准，避免好高骛远的高成本配置。

 

03 完善绩效考核

 

绩效考核，既是对运营效果的考量，也是对运营方向性的引导。因此，运营考核注重几个关键指标：

 

 

（一）收益考核，包括收入、支出、利润考核；（二）效率考核，包括使用率、周转率、出勤率、工作量考核；（三）效益考核，包括日均费用、单次费用、均次费用考核；（四）管理考核，成本控制、人员流动、非生产支出等指标考核。

 

在综合考核中，推行目标责任制，以工作目标为导向，任务指标为杠杆，综合运营考核、质量考核、安全考核、服务考核等内容。