在面向客户进行产品介绍以及解决方案的呈现时，销售人员往往会用很多形容词来描述产品的功效，如“非常的好，特别的棒，绝对的正确，大大的改善”等等。事实上，这些形容词根本无法真正打动客户，也无法激发起客户产生购买的动机与决心。

什么是“解决方案”？正确的定义应该是：“围绕买卖双方共同认定的问题，找到达成共识的答案，而且答案要能体现出可衡量的改善之处”！请注意最后的一句话“可衡量的改善之处”，意思是，我们需要向客户呈现出可量化的预期改善价值。但，究竟如何呈现价值，如何让客户信服这个预期价值呢？

我们在价值分析的过程中，就需要去从以下四个维度进行阐述：

首先，我们需要衡量哪些改善指标，以及谁应该对这些改善指标负起直接的责任？我们解决方案能够带来的改善指标可以归结为四大类。

第一个是可以帮助买方通过增加收入来获得利润的评估指标，如物业收入的增加、市场份额的增加、新产品销售收入的增加等等；

第二个是可以帮助买方降低现有的费用项目，如人工费的减少、原材料耗损量的降低、产品退换货成本的减少等等；

第三个是帮助买方降低未来可能发生的费用项目，如维修零配件费用的减少、新员工培训的成本减少、差旅费用成本降低等等；

第四个就是能带来哪些虽然不能够量化但是同样让买方兴奋的改善结果，如员工满意度的提升、公司品牌形象强化等等；

以上这些评估指标都应该有较为明确的责任方，比方说，在设备维保服务的项目中，物业中心负责人将会对 “物业管理费按期缴付率”以及“物业运营成本”两项指标负责，而工程部主任则会对“设备故障率”以及“设备维护成本”两项指标负责；

其次就是究竟可以实现多大的价值回报？每个待评估的指标都要有明确的可量化的价值预期，而不是停留在用“好、很好、非常好”这样类型的形容词来描述。如新客户销售收入从500万预计增长到800万、原材料耗损率可以从现在的4%降低到1%、可以每月节约200万的材料成本等等。

再次，实现这种价值需要获得哪些能力的支持（能力构想）？我们现在已经知道了，解决方案必须等同于买方的能力构想，而不同的关键人物对产品服务的能力构想关注点也都不一样。所以，我们需要从不同的买方关键部门/职位的角度，再次回顾和阐述买卖双方达成共识的能力构想。如：工程部主任希望维保商能够提供常规维修配件库存，而且在设备保修后，2小时内可以有工程师抵达现场开始检修。

最后，就是何时可以收回投资，何时可以完成项目的执行？投资回报周期越短，客户的采购决心就越大。投保回报越是遥遥无期，客户的决策周期也就遥遥无期。

大多数的销售人员在向客户呈现解决方案时，更多介绍我们的产品服务是什么，而忽略告知买方我们能帮买方解决什么问题，更不会从“可衡量”的角度来分析带给客户的价值回报到底有多大。这是我们销售行为改善的一个重点。

我们也必须要指出的是：我们在价值验证及价值结案阶段呈现出来的价值预期，并不是我们对客户作出的明确承诺，而是买卖双方共同相信的一种预期结果。但即使这样，善于做价值回报分析的销售顾问也比那些只会用“非常的、特别的”这类形容词的供应商来说要强的多。这也是差异化销售模式的重要体现。